新演繹：

不經(jīng)歷自我革命，何來升級迭代？

“不管一個增量品類多大，也不管發(fā)展之初速度多快，都很快會進入供求平衡或供過于求，也就是進入了存量。”峰瑞資本創(chuàng)始合伙人李豐表示，在存量階段，客群成熟了、供應(yīng)也會變成熟，當(dāng)選擇足夠多時，客群的挑剔程度和維度都在抬升，那么品牌之間的創(chuàng)新和競爭的關(guān)鍵點在于“誰好誰大”（區(qū)別于增量階段的“誰快誰大”）。

驅(qū)動這種變化的根源就在于消費升級。消費升級就意味著，商品必須要跟上需求變化去迅速自我革命升級迭代。

今天的酒店業(yè)就是被消費升級推著前進、被動快速升級的行業(yè)。從最初由價格驅(qū)動的平價酒店、經(jīng)濟型酒店、中檔酒店、高端酒店、奢華酒店等之分，到當(dāng)前被個性化需求標(biāo)簽化的電競酒店、電影酒店、社交酒店、度假酒店、情侶酒店等之分，新消費正在重新定義酒店業(yè)的分門別類和產(chǎn)品演繹。這一點對于早已被大眾視為“同質(zhì)化、品質(zhì)待提升”的經(jīng)濟型酒店尤為重要。我們不妨按照“尋找供需鏈條上多個而非單個環(huán)節(jié)發(fā)生變化的品類”的選品邏輯去探究經(jīng)濟型酒店如何通過自我革命來完成升級。

產(chǎn)品端：在品牌形象、態(tài)度、體驗上，更好地“鏈接”目標(biāo)客群

經(jīng)濟型酒店品牌早在從1.0向2.0升級的時候，就曾清一色打出了“簡約不簡單”的口號；3.0時代的經(jīng)濟型酒店普遍將目光鎖定在“好”——追求顏值和品質(zhì)的雙向提升。在這個過程中，它們中的大部分新增要來自于存量改造和翻牌的物業(yè)，在存量中創(chuàng)新很難，但誰能更好地“取悅”客戶誰就能獲得更大的機會。這要求品牌必須要懂目標(biāo)客群、用它們喜歡的方式去演繹自己的品牌和產(chǎn)品、并通過更新的方式觸到它們、發(fā)生關(guān)系。

以7天3.0升級為例，一是品牌形象升級，使其在呈現(xiàn)全新酒店設(shè)計視覺體驗的同時兼顧消費者對7天認(rèn)知的熟悉感（不至于產(chǎn)生“山寨”的錯覺）；二是品牌態(tài)度升級，將“天天睡好覺”變?yōu)?ldquo;自在7天，好睡天天”，主張舒適自在、自由高效、活力風(fēng)趣，將7天的“好睡”核心和“快樂”文化融合在一起；三是品牌體驗升級，用“綠色、健康、智能、共享、文化”五大關(guān)鍵詞、賦予體驗更多驚喜。

今天當(dāng)品牌邁入3.0時代時，我們很難再把“經(jīng)濟型酒店”與早期“B&B“時代聯(lián)系在一起。

營銷端：在打通流量通道的同時，更要為流量創(chuàng)造好內(nèi)容

正如投資專家分析指出，今天中國的媒介和流量端都變得太快。比如，這幾年短視頻的崛起，又帶來了一次變化。媒介會改變消費者對產(chǎn)品和品牌的認(rèn)知，而流量改變了觸達用戶的效率。每一次發(fā)生這種大變化的時候，就意味著你又會多了一個紅利，這在中國尤其特殊。

酒店業(yè)已經(jīng)很難依靠單一營銷通道去影響消費者、也很難通過單一通道去吸引流量并形成轉(zhuǎn)化。海陸空的立體式營銷作戰(zhàn)體系已經(jīng)越來越被重視。筆者觀察到，7天酒店正依靠“海陸空”立體化作戰(zhàn)方案強攻搶市場：空軍部隊——錦江WeHotel全球互聯(lián)網(wǎng)共享平臺+OTA全面覆蓋，可以貢獻80%客源；海軍部隊——品牌私域流量運營，以會員為軸心多渠道鏈接構(gòu)建客戶蓄水池，通過7天升級后共享空間營造場景、對店總和運營團隊進行私域營銷賦能，提升會員粘性和忠誠度；陸軍部隊——復(fù)制維也納的銷售鐵軍模式，發(fā)動攻堅店店長開展?jié)M房搶客。

在此，必須要提醒的是，現(xiàn)在的大多創(chuàng)新變化得太快，流量紅利持續(xù)的階段變得越來越短。這就要求品牌必須思考如何將產(chǎn)品創(chuàng)新力與流量渠道交織相融。當(dāng)下流行的短視頻營銷、網(wǎng)紅打卡就是這一理論的很好演繹。換句話說，品牌必須要為流量創(chuàng)造內(nèi)容。

收益端：開源節(jié)流，創(chuàng)新營收模式做大收益蛋糕

電視劇《贅婿》大熱，在劇中郭麒麟憑借一顆皮蛋，不僅在危機時刻拯救了蘇家，而且還建立起來了竹記商業(yè)帝國。站在蘇家的角度，我們可以將其理解為“副業(yè)強化主業(yè)”的開源故事。對于酒店來說，傳統(tǒng)的收益來源主要在客房收入，要想在這個有限空間的商業(yè)場所里增收，必須要革新其商業(yè)模式和消費場景實現(xiàn)“多元收益增收”。“房+X”模式就是其中一條可行的探索之路。

筆者從7天方面了解到，7天酒店不僅以“總部構(gòu)建新零售供應(yīng)鏈、門店打造消費場景”模式實現(xiàn)“酒店+新零售”收益模型；而且餐飲收益也突破酒店自供自銷的模式，和知名餐飲企業(yè)合作，借力中央廚房、集中配送的效率優(yōu)勢和品質(zhì)優(yōu)勢，實現(xiàn)更為方便、高效的酒店+餐飲的收益模型。此外，7天酒店還在持續(xù)研發(fā)新的收益模型——即不增加投入成本、門店運營成本，又能讓投資人有持續(xù)的收入。

與此同時，站在投資人立場，成本管控是重要一環(huán)。尤其是中小型酒店投資，房價天花板明顯、非房收益發(fā)揮空間遠不如中高端酒店，成本管控必須做到精打細算巧算賬。在這一點上，連鎖品牌的投資優(yōu)勢就相對明顯，舉個例子，通過中央集采能力、裝配式/模塊化的籌建能力以及數(shù)據(jù)化的精細化運營，新7天的單房改造成本最低可至2.58萬，單房運營成本70元，人房比0.14。

峰瑞資本李豐在分享新消費底層邏輯時總結(jié)道，“優(yōu)秀的產(chǎn)品力+流量媒介+供應(yīng)鏈”是持續(xù)獲得品類紅利、創(chuàng)造持久力品牌的公式。筆者認(rèn)為，該公式可被傳統(tǒng)酒店借鑒——用來革新傳統(tǒng)運營模式。